Hoe paradoxaal competent ben ik als leider?

Image Source

Quiz Questions

1.
Als ik iemand aanneem, dan graag:
- A.
  een echte teamwerker, omdat die de energie en de slagkracht van het team versterkt
- B.
  iemand die naargelang de situatie in team kan werken en eigen projecten kan neerzetten
- C.
  een tegendenker, omdat die de rest van het team scherp houdt
2.
Als ik iets niet weet of moeilijk vind, dan deel ik dat met mijn medewerkers:
- A.
  ja, want het team voelt dat toch aan, dus dan kun je maar beter meteen eerlijk zijn
- B.
  ja, want dit geeft juist een stimulans aan het team om medeverantwoordelijkheid te nemen
- C.
  nee, want mijn team verwacht dat ik de richting aangeef, ook als het moeilijk is
3.
In een periode van onzekerheid en verwarring in de organisatie:
- A.
  scherm ik mijn team hiervan af, houd een duidelijke koers aan en focus op het werk
- B.
  laat ik mijn team dit ervaren, zodat ze in beweging komen
- C.
  Probeer ik de spanningsvelden inzichtelijk te maken en vanuit beide kanten te doorleven
4.
Ik geef de ruimte aan mensen in het team om negatieve emoties te uiten:
- A.
  nee, want dat steekt de anderen aan en verpest de hele teamsfeer
- B.
  ja, soms kan dat wel even opluchten, maar niet te lang, want anders blijven we er in hangen
- C.
  ja, ze mogen er helemaal zijn en we moeten ze verder exploreren als belangrijke signalen
5.
Als ik overtuigd ben van mijn visie en geconfronteerd word met de tegenovergestelde visie:
- A.
  dan zoek ik een werkbaar compromis
- B.
  dan onderbouw ik mijn standpunt met aansprekende argumenten
- C.
  dan wil ik begrijpen wat de andere drijft
6.
Ik vind het niet goed dat medewerkers van de algemene lijn afwijken en uitzonderingen toestaan, ook al is dat misschien passend voor dat specifieke geval:
- A.
  ja, want zo creëer je precedenten, zet je de deur open voor allerlei aanvechtingen, waarbij je straks geen been meer hebt om op te staan
- B.
  nee, voor zolang dat ze dit eerst met hun collega's hebben besproken
- C.
  nee, zolang ze maar een goed verhaal hebben
7.
In veranderingen ga ik voluit voor de nieuwe koers en maak een radicale breuk met de bestaande situatie:
- A.
  ja, maar ik geef wel tijd aan mensen om afscheid te nemen van het bestaande
- B.
  ja, want dat creëert energie, focus en momentum
- C.
  Nee, ik maak de verbinding met het bestaande en kijk wat ik daarvan kan behouden
8.
Als ik een ontwikkeling in mijn organisatie op gang breng:
- A.
  dan probeer ik daar de mensen enthousiast voor te maken
- B.
  dan creëer ik focus, houd ik de druk op de ketel en zorg dat de planning wordt gehaald
- C.
  dan maak ik ook ruimte voor de tegenbeweging
9.
Ik vind het lastig om op een eerder genomen besluit of koers terug te komen, ook als dit nodig blijkt te zijn:
- A.
  ja, want dan spreek ik mezelf tegen en dat ondermijnt mijn geloofwaardigheid als leider
- B.
  nee, want ik weet er altijd wel een draai aan te geven
- C.
  Nee, want ik heb al veel eerder gedeeld dat dit een bochtig parcours zou worden
10.
Ik doe alles wat bijdraagt aan het behalen van de doelen van mijn team of afdeling:
- A.
  ja, want dat is mijn verantwoordelijkheid en daar word ik op afgerekend
- B.
  nee, want het gaat om het behalen van de doelen van de organisatie als geheel
- C.
  nee, ik ga in gesprek met mijn team over het spanningveld en waar het precies schuurt
11.
Ik zorg dat mijn team bestaat uit mensen met zeer verschillende stijlen en profielen:
- A.
  ja, want daarmee kunnen we als team effectief inspelen op verschillende situaties
- B.
  nee, want dat leidt tot allerlei spanningen en conflicten
- C.
  ja, maar dat kan enkel goed werken als we expliciet tijd en aandacht spenderen aan elkaar te leren kennen en te waarderen
12.
Als bijna iedereen in het team het over eens is, behalve een kleine minderheid:
- A.
  dan gaan we het gewoon doen
- B.
  dan gaan we kijken hoe we de kern van het tegengeluid kunnen meenemen
- C.
  dan wisselen we nog eens argumenten uit en nemen dan een beslissing
13.
Ik creëer in een periode van verandering bakens van stabiliteit en veiligheid:
- A.
  ja, want pas vanuit een basisgevoel van stabiliteit en veiligheid kan er veranderbereidheid ontstaan
- B.
  ja, want enige rust is wel nodig, maar ook niet te veel, want anders krijgen we de verandering niet op gang
- C.
  nee, want dan blijven mensen in hun comfortzone hangen
14.
Ik bied de gelegenheid voor medewerkers om tijdens de werkuren stoom af te blazen of zich te herbronnnen (middagdutje, sporten, spelletjes, kletsen...):
- A.
  ja, maar wel goed afgebakend in de tijd of op vastgestelde tijden, anders loopt het helemaal uit de hand
- B.
  ja, want dat komt de productiviteit ten goede
- C.
  nee, want dat is verloren productieve tijd. Daar zijn juist avonden en weekends voor bedoeld
15.
Als ik impopulaire maatregelen moet nemen en dit aan mijn team wil communiceren:
- A.
  benadruk ik de goede kanten
- B.
  maak ik mijn toehoorders deelgenoot van mijn strijd
- C.
  onderbouw ik mijn keuze en excuseer mij ervoor dat ik het niet mooier kan maken

Quiz Outcomes

1.
Eenduidige leiderschapsstijl
Image Source
De eenduidige leider maakt bij spanningsvelden meestal een duidelijke keuze voor de ene of de andere kant. Hij/zij stuurt op consistentie, eenheid en compliance. Hij/zij lost ambiguïteit op door te vereenvoudigen of te focussen op de dingen die wel helder en voorspelbaar zijn. Daardoor creëert hij/zij eenduidigheid, geeft hij/zij een duidelijke richting en marsroute aan en houdt hij/zij het team afgeschermd van de schommelingen in de buitenwereld. Deze aanpak kan effectief zijn in een voorspelbare en op beheersing gerichte omgeving, waarbij sterk gestandaardiseerde en operationele taken worden uitgevoerd en het vooral draait om efficiency, snelheid en operational excellence. Ook in crisismanagament waarbij er in een korte termijn knopen moeten worden doorgehakt, kan deze stijl goed werken. Deze stijl schiet echter te kort als het gaat om een complexe, onvoorspelbare en snel veranderende omgevingen en vraagstukken en waar er met veel verschillende partijen moet worden samengewerkt om tot een duurzame en gedragen oplossing te komen. © Ivo Brughmans, 2018, https://paradoxaalleiderschap.com
2.
Wendbare leiderschapsstijl
Image Source
Een leider die deze stijl hanteert gaat er van uit dat niet alles voorspelbaar is, dat er niet slechts één weg en één waarheid is en maakt ruimte om te improviseren. Er wordt veel meer ingezet op het bouwen van draagvlak en het betrekken van de verschillende belanghebbenden. Een dergelijke leiderschapsstijl houdt in dat ook de positieve werking van polariteiten wordt erkend en dat beide kanten waarde hebben. Dit uit zich in een bereidheid om tot een compromis te komen. Als beide kanten schuren wordt er pragmatisch naar een werkbare (tussen)oplossing gezocht. De kracht van deze stijl ligt in de flexibele en pragmatische benadering, waarbij er ook ruimte is voor het team om initiatief te nemen. Hierdoor kunnen onverwachte zaken soepel worden opgepakt. Alhoewel deze stijl de waarde van tegenpolen erkent, wordt nog niet ten volle de kracht van tegenpolen benut waardoor er creatieve doorbraken en ‘1+1=3’-oplossingen kunnen ontstaan. © Ivo Brughmans, 2018, https://paradoxaalleiderschap.com
3.
Paradoxaal competente leiderschapsstijl
Image Source
Je bent bedreven in het effectief omgaan met tegenpolen en je kunt die aanwenden als een kracht om creatieve doorbraken en ‘1+1=3’-oplossingen te realiseren. Je erkent niet alleen dat spanningsvelden en polariteiten overal aanwezig zijn - zeker in complexe vraagstukken - en fundamenteel onoplosbaar zijn, maar ook dat je ze actief in je voordeel kunt benutten. De paradoxaal competente leider beseft dat de kracht van tegenpolen ligt in hun onderlinge verbinding. Dit doet hij/zij eerste instantie door ze te benoemen en expliciet te maken, zodat ze niet onderhuids voor allerlei spanningen zorgen, maar dat je ze tot onderwerp van gesprek maakt in het team. Zo worden ze veel beheersbaarder en kun je ook de kracht van beide kanten gebruiken om tot creatieve kruisbestuiving en vernieuwende inzichten te komen. De paradoxaal competente leider zorgt er voor dat in eerste instantie dat het team paradoxaal competent wordt en dat daar de professionele dialoog plaatsvindt. Dit stelt hem/haar in staat om succesvol met grote veranderingen, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit om te gaan en samen met het team en de bredere omgeving tot duurzame en vernieuwende oplossingen te komen. © Ivo Brughmans, 2018, https://paradoxaalleiderschap.com

Hoe paradoxaal competent ben ik als leider?

Ontdek op welke manier jij omgaat met de spanningsvelden binnen je team en je organisatie. Hoe benader jij in jouw dagelijkse praktijk de volgende uitdagingen?

Quiz Questions

Quiz Outcomes