Hvad kan være på spil i dit team?

Quiz Questions

• 1.
  Hvad sker der typisk, når der er uenighed i teamet?

  • A.
    Uenigheder bliver sjældent nævnt direkte.
  • B.
    Uenigheder bliver ofte ikke talt ordentligt igennem, fordi I skal videre.
  • C.
    Det er ofte de samme personer eller perspektiver, der fylder i samtalen.
  • D.
    Uenigheder bliver som regel taget åbent og ordentligt.
• 2.
  Når der sker fejl, hvad oplever du så typisk?

  • A.
    Fejl bliver ofte rettet, men I får ikke altid talt om, hvad I kan lære af dem.
  • B.
    Fejl bliver sjældent talt åbent igennem i fællesskab.
  • C.
    Fejl bliver som regel brugt til læring og forbedring.
  • D.
    Det er ofte de samme personer eller faglige vinkler, der fylder, når I taler om, hvad der gik galt.
• 3.
  Hvordan kommer det til udtryk, når dine medarbejdere er pressede?

  • A.
    Nogle er tydelige omkring det, mens andre sjældnere får sagt det højt.
  • B.
    Det bliver ofte ikke sagt, før det er åbenlyst.
  • C.
    Det bliver som regel sagt i tide, så I kan tale om hjælp eller prioritering.
  • D.
    Det bliver ofte sagt for sent.
• 4.
  Hvordan er deltagelsen typisk i møder?

  • A.
    Der kan blive stille, når der bliver spurgt til de svære eller kritiske emner.
  • B.
    Nogle medarbejdere og perspektiver får ofte mere plads end andre.
  • C.
    Møderne er effektive, men der er sjældent tid til at gå i dybden med tingene.
  • D.
    Flere forskellige perspektiver kommer som regel frem.
• 5.
  Når nogen er i tvivl eller har brug for hjælp, hvad sker der så typisk?

  • A.
    De prøver ofte selv først, og hjælpen kommer måske senere, end den burde.
  • B.
    Det afhænger meget af, hvem det er. Nogle spørger åbent, andre holder sig mere tilbage.
  • C.
    De siger det ikke altid højt, og du opdager det måske først bagefter.
  • D.
    De beder som regel om hjælp, før problemet vokser sig større.
• 6.
  Når noget ikke fungerer i samarbejdet, hvad sker der så?

  • A.
    Det kommer sjældent rigtigt på dagsordenen, fordi opgaver og deadlines fylder mest.
  • B.
    Det bliver ofte ikke sagt direkte dér, hvor det kan løses.
  • C.
    Det bliver som regel taget op, før det sætter sig som irritation eller konflikt.
  • D.
    Nogle perspektiver bliver hurtigt hørt, mens andre sjældnere kommer frem.
• 7.
  Hvad oplever du når du som leder inviterer til deltagelse?

  • A.
    Der bliver ofte sagt meget lidt.
  • B.
    Der kommer input, men ofte mest på det, der skal afklares her og nu.
  • C.
    Der kommer som regel ærlige input, også når de udfordrer dine egne antagelser.
  • D.
    Der kommer input, men ofte fra de samme personer.
• 8.
  Hvilken sætning passer bedst på dit team lige nu?

  • A.
    Vi har en god tone, men vi får ikke altid sagt de svære ting højt.
  • B.
    Vi har en kultur, hvor det meste kan siges, hvis det er vigtigt.
  • C.
    Vi vil gerne lykkes, men tempoet gør nogle vigtige samtaler svære at nå.
  • D.
    Vi har dialog, men nogle stemmer og perspektiver fylder mere end andre.
• 9.
  Hvis du skulle være ærlig: Hvad bekymrer dig mest som leder?

  • A.
    At vi skal blive ved med at passe på den åbenhed, vi allerede har.
  • B.
    At vi har så travlt, at vi overser noget vigtigt.
  • C.
    At vi ikke får alle relevante perspektiver godt nok i spil.
  • D.
    At der er ting, jeg først hører om, når de er blevet for store.

Quiz Outcomes

• 1.
  Det forsigtige team

  Det vigtige bliver holdt tilbage, pakket ind eller først sagt bagefter.I det forsigtige team kan tonen være god, og samarbejdet kan på overfladen se velfungerende ud. Men uenighed, bekymringer, fejl eller frustrationer bliver ikke altid sagt direkte.Som leder kan du opleve, at der bliver stille, når du spørger efter ærlige input. Måske hører du først om problemer bagefter. Måske bliver bekymringer formuleret så forsigtigt, at de ikke virker vigtige. Og måske holder medarbejdere igen for ikke at skabe dårlig stemning, virke negative eller sætte sig selv i en sårbar position.Det forsigtige team er ikke nødvendigvis et team uden engagement. Ofte er der tværtimod mange, der gerne vil bidrage. Men der kan have udviklet sig en vane, hvor det føles mere sikkert at være forsigtig end at sige tingene direkte.Det kan det betydeKonsekvensen kan være, at vigtig viden, erfaring og perspektiver bliver nævnt for sent, eller måske slet ikke. Beslutninger bliver truffet på et ufuldstændigt grundlag, fordi bekymringer, tvivl eller indsigelser ikke bliver tydelige nok i tide. Det kan også betyde, at fejl ikke bliver brugt som læring, fordi de ikke bliver talt åbent nok igennem. Små samarbejdsproblemer kan få lov at vokse, fordi ingen rigtig får sagt dem højt. Og medarbejdere kan komme til at bruge energi på at afkode, tilpasse sig eller beskytte sig selv i stedet for at bidrage åbent.Det er værd at være opmærksom påPsykologisk tryghed handler ikke om, at alle skal ytre sig og bidrage hele tiden. Men det er vigtigt, at medarbejdere tør sige det, der har betydning for kvalitet, samarbejde, trivsel og læring.I det forsigtige team kan næste skridt være at undersøge, hvad der gør det svært at sige tingene direkte, og hvordan du som leder kan gøre det mere legitimt at bringe tvivl, fejl, uenighed og bekymringer frem tidligere.Vil du undersøge, hvad der faktisk er på spil i dit team?Nu har du fået indblik i hvilket mønster der kan være på spil. Men den viser kun din oplevelse som leder. Hvis du vil forstå, hvordan teamet selv oplever den psykologiske tryghed, og hvad I konkret kan gøre ved det, kan du læse mere om hvordan jeg arbejder med psykologisk tryghed her.
• 2.
  Det pressede team

  Tempo, opgaver og drift forhindrer, at vigtige samtaler bliver taget.I det pressede team er der ofte høj ansvarlighed. Folk vil gerne lykkes, tage ansvar og levere i høj kvalitet. Der bliver løst mange opgaver, og teamet kan på mange måder fremstå både kompetent og effektivt.Men når hverdagen er tæt pakket, kan de vigtige samtaler få for lidt plads, fordi der hele tiden er noget, der haster mere.Som leder kan du opleve, at teamet arbejder hårdt, men at der er for lidt tid til refleksion, læring og ærlig dialog om det pres medarbejderne oplever. Fejl bliver måske rettet hurtigt, men ikke altid undersøgt grundigt. Tvivl og bekymringer kommer måske først frem, når det er for sent.Det pressede team har ikke nødvendigvis lav psykologisk tryghed hele tiden. Der kan sagtens være tillid og gode intentioner. Men trygheden kan blive sværere at bruge i praksis, fordi tempoet gør samtalerne korte, løsningsorienterede eller for sene.Det kan det betydeKonsekvensen kan være, at problemer opdages for sent. Teamet mister vigtige læringsmuligheder, fordi hverdagen hele tiden kalder på næste opgave. Belastning kan nå at blive alvorlig, før der bliver talt åbent om prioritering, kapacitet og hjælp.Det kan også betyde, at medarbejdere begynder at føle sig meget alene. Ikke nødvendigvis fordi de ikke tør sige noget, men fordi de fornemmer, at alle har travlt. Over tid kan det øge risikoen for stress, fejl, misforståelser og faldende kvalitet i samarbejdet.Det er værd at være opmærksom påI det pressede team er det ikke altid nok at sige: “I skal bare sige til.” For hvis der reelt ikke er tid til at stoppe op, bliver vigtige samtaler let noget, man udskyder og som senere bliver for sent.I det pressede team kan det næste skridt være at se på, hvordan I skaber faste rutiner og struktur, der gør det muligt at få talt om belastning, fejl, prioriteringer og tvivl, før tingene vokser sig store.Vil du undersøge, hvad der faktisk er på spil i dit team?Nu har du fået indblik i hvilket mønster der kan være på spil. Men den viser kun din oplevelse som leder. Hvis du vil forstå, hvordan teamet selv oplever den psykologiske tryghed, og hvad I konkret kan gøre ved det, kan du læse mere om hvordan jeg arbejder med psykologisk tryghed her.
• 3.
  Det opdelte team

  Nogle stemmer og perspektiver får mere plads end andre.I det opdelte team er det ikke nødvendigvis tavshed, der er en udfordring. Der kan sagtens være dialog, engagement og faglige input, men deltagelsen er ikke ligeligt fordelt blandt medarbejderne. Nogle stemmer fylder mere og nogle perspektiver bliver hurtigere taget alvorligt. Og nogle medarbejdere kommer sjældnere på banen, selvom de kan sidde med vigtig viden.Som leder kan du opleve, at det ofte er de samme personer, der tager ordet på møder. Måske bliver beslutninger diskuteret, men primært af dem, der i forvejen er mest deltagende. Måske er der medarbejdere, som bidrager mindre, fordi rummet og samtalen ikke naturligt inviterer deres perspektiv ind.Det opdelte team kan også vise sig ved, at bestemte fagligheder, ancienniteter, personligheder eller måder at kommunikere på får mere vægt end andre. Det kan ske uden dårlige intentioner. Ofte er det bare et mønster, der har udviklet sig over tid.Det kan det betydeKonsekvensen kan være, at teamet går glip af vigtige erfaringer og perspektiver. Beslutninger kan blive truffet på et smallere grundlag, end der egentlig er mulighed for.Det kan også betyde, at nogle medarbejdere gradvist trækker sig mere. Hvis man flere gange oplever, at ens perspektiv ikke rigtig får plads eller bliver hørt, kan det blive lettere at lade være med at sige noget næste gang.På længere sigt kan det svække både psykologisk tryghed, kvaliteten af beslutninger og oplevelsen af inklusion i teamet.Det er værd at være opmærksom påI det opdelte team handler det ikke kun om at få mere dialog. Der er måske allerede dialog. Spørgsmålet er nærmere, hvem dialogen især bæres af, og hvilke perspektiver der ikke kommer tydeligt nok frem.I det opdelte team kan det næste skridt være at se på mødestrukturer, beslutningsprocesser og ledelsesvaner, der kan gøre det lettere for flere forskellige stemmer at bidrage.Vil du undersøge, hvad der faktisk er på spil i dit team?Nu har du fået indblik i hvilket mønster der kan være på spil. Men den viser kun din oplevelse som leder. Hvis du vil forstå, hvordan teamet selv oplever den psykologiske tryghed, og hvad I konkret kan gøre ved det, kan du læse mere om hvordan jeg arbejder med psykologisk tryghed her.
• 4.
  Det trygge team

  Et team, hvor det er trygt at sige det vigtige højt, også når det er svært.I det trygge team er der ikke nødvendigvis enighed hele tiden. Der kan sagtens være pres, fejl, uenighed og svære prioriteringer. Forskellen er, at teamet har vaner og relationer, der gør det muligt at tale om det.Som leder kan du opleve, at medarbejdere tør stille spørgsmål, bede om hjælp, dele bekymringer og udfordre beslutninger på en konstruktiv måde. Flere stemmer bliver hørt, og teamet bruger fejl og uenighed som afsæt for læring.Det betyder ikke, at alt er perfekt. Psykologisk tryghed er ikke en fast tilstand, man kan sætte flueben ved én gang for alle. Den skal vedligeholdes, især i perioder med travlhed, forandringer, nye opgaver, nye medarbejdere eller øget kompleksitet.Det kan det betydeKonsekvensen er, at problemer ofte bliver opdaget tidligere. Beslutninger bliver bedre kvalificeret, fordi flere relevante perspektiver kommer frem. Og teamet får bedre muligheder for at lære af fejl, justere samarbejdet og håndtere pres, før det bliver for stort.Et trygt team har ofte stærkere forudsætninger for både trivsel og performance, fordi medarbejdere ikke skal bruge unødig energi på at skjule tvivl, undgå fejl eller gætte sig til, hvad der må siges.Det er værd at være opmærksom påDet vigtigste for det trygge team er at passe på de vaner, der allerede virker. For psykologisk tryghed kan nemt blive taget for givet, især når samarbejdet fungerer godt. Brug resultatet som anledning til at spørge dit team:Hvad gør vi allerede, som gør det lettere at sige det vigtige højt? Og hvad skal vi passe på ikke at miste?